她说，海尔如何“过冬”？这里说“过冬”就是要做到“丰衣足食”。这里说的食物就是企业的订单，衣服就是企业的现金流，如果没有订单，企业饿不死也会饿晕，如果没有衣服冻不死也就冻僵了。

    “食物”从哪里来？如何在这样的时候拿到更多的订单呢？

    第一，最重要的是一个观念的转变。过去是以产品为导向，即企业先研发产品在通过销售渠道销售出去，这种做法其实不能叫做市场经济，而是以企业为主、以产品为主的生产方式。而市场经济恰恰是要把消费需求放在第一位的，是把顾客的需求放在第一位的。你怎么能拿到订单？我们最重要的是要研究顾客需要什么？最渴望什么？他的难题是什么？你只有兑现了你对顾客的承诺，顾客才会给你订单。而且正是他需要的你给了他，他们当然会把订单给你，他自然会付给你钱。这就是机制创新。我们其实很早就开始现款现货，用这种办法来“过冬”，虽然只是“过冬”，但其实观念上、运营模式上都是很大的突破。即从以产品为导向的运营模式彻底转向以创造客户价值为中心的运营模式。一切先要定义客户需要与产品的结合点是什么？如果你没有这个能力，不能够理解客户的需求，你不可能成功。第二，还要用最快的速度送到客户手里边去。因为现在是信息化时代，谁都有可能抢在你前面做好这件事。那客户就可能不选择你了。

    模式创新：20年前“砸冰箱” 20年后“砸仓库”

    第二就商业模式的创新。通俗地讲，就是“砸仓库”。

    大家都知道20年前海尔“砸冰箱”的故事，“砸冰箱”是企业内部的质量管理，做的是如何满足客户对产品质量的需求。20年后，我们提出了“砸仓库”。即要实现“零库存”的即需即供。即要真正体现以客户需求为导向。

    如果做到了，干嘛要仓库呢？根本不需要。双方互相承诺，解决难题，我就要你的货。马上回来开发、设计、生产，都是有主的。他会提前给你钱，或者肯定不会该你钱吗。就不会成为应收账款吗！

    当我们提出“砸仓库”时，大家觉得很惊讶。唉，怎么可以“砸仓库”呢？过去我们真的是这样，一切都有仓库吗。很简单，使劲干，一切都往仓库里灌。然后，再从仓库里住外推销，其实这样不行。我们现在搞“零库存”，叫“零库存”前提下的即需即供。又要零库存，又要即需即供，怎么做到呢？就是你这个产品的开发一定是标准化、模块化，很快就可以得到形成。并且顾客需要时，我马上送到。而不是你提前开发些产品，不管人家要不要放在仓库里。你看这次金融危机，有仓库没仓库就差大了。有仓库的，仓库里存了很多货，最后金融危机一来，降价，全都不值钱了，唉呀，赔大了！那我们呢，这次大家都说，因为你没仓库，赚大了。其实不是，这个赚字，就是我们为客户创造了价值。客户认可了你这个价值，你才会可能体现你的价值。体现这个价值的形式就是“赚”。

    机制创新：10年前倡导SBU个人 10年后培育“自主经营团队”

    从长远来讲，我更想讲第二层含义的“冬泳”，即企业其实天天都面临危机。

    实际上金融危机不是一次，我觉得企业天天都在迎对危机。张瑞敏主席有句话说得很好，如履薄冰，战战兢兢。就意味着你做企业，只要你离市场远了，离客户远了，你永远很危险。可能一天内就倒了，也可能两三个月。所以，我们每天都会预测风险。但是，你是一种简单的预测。

    简单的预测风险不是长久之计，作为百年企业，驰名品牌，想永远的市场上站的住的话，就要有一种机制，就是要保持和客户的零距离接触。不做报时人，要做时钟。报时人是现在几点就知道报时，是一个事后的工作；做时钟就是自身有一个很好的系统，无论外在环境如何变化，系统总是有规律的良好运行。但你要给他上“发条”，上了“发条”你就不用管了。这个“发条”，我认为就是一种利益机制。如果你把员工引导到你为客户创造价值就能体现你自身的价值，他一定会朝着这个方向走的。

    我们也做了一些试点，这个试点就叫做“自主经营团队”。 “自主经营团队”和过去有什么不同呢？过去叫直线职能够制，领导在上，下面有各种部门，都是领导叫你去干什么，给你分配工作，大家都在为领导负责。其实为领导负责，他并没有直接接触客户，而领导呢，他了解不了那么多顾客的需求，他也实现不了那么多客户的需求。所以，我们把她倒过来，让不同的员工团队面对不同的顾客。让团队里边呢，既有开发人员，又有销售人员，还有制造和供应链人员，组成一个团队。这个团队的人来自各个平台，这个团队的任务就是去了解客户需求，而且去创造解决方案。在解决难题中得到价值，他们这个团队的收入、考核全部和给客户创造的价值挂钩。这就是我们讲的那种机制创新了。这个机制基本上是留住企业利润，因为你在企业这个大平台上，挣够市场费用，分享超额利润。因此大家觉得干什么事目标非常明确。只要你创造的价值是消费者认可的，他一定会有超额利润。他和大家不一样吗！你是独特的吗！所以你就可以卖高价钱。不是降价赔钱赚吆喝那种。这样我们很多顾客都是一个个经营团队在那里经营，而且他的动力很足，你就不用害怕危机了。

    举例说，我们在印度的手机团队，2008年通过努力得到了400万元的订单，2007年只有200万元订单，2009年目前已经拿到700万的订单。其实也没什么，只是组织架构、经营机制改了。我们现在还在做很多试点，希望不断扩大战果。这样，企业架构、市场结构、创机要素都在金融危机的历练中得到了升华。所以，危机对我们来说更是一种机会。

    大该10年前，海尔就提每个人都是SBU，即自主经营个体。现在我们更强调团队。从SBU个人到自主经营团队，体现了我们的自我完善和机制创新。